Estoy segura de que ya algo has escuchado sobre un libro de hace más de 50 años llamado “El Principio de Peter” o Principio de incompetencia de Peter. Pero lo que seguramente no sabes es que originalmente fue escrito como una sátira que terminó acercándose tanto a la realidad que se hizo muy popular, al punto de ser estudiado y revisado por diversos expertos en el área de la gerencia, incluso al día de hoy.
Pero mejor comencemos por el inicio: ¿quién lo escribió y qué es lo que lo hizo tan popular?
El Principio de Peter, como ya indiqué, fue un libro escrito en el año 1969 a partir de un concepto creado por Laurence J. Peter (1919-1990), nacido en Canadá y de profesión Educador y Psicólogo. Sin embargo, quien realmente escribió el texto fue Raymond Hull (1919-1985), dramaturgo y guionista de televisión también canadiense (entendemos ahora por qué su enfoque de “sátira” y no de investigación). Este “principio” (colocamos comillas pues para cuando fue descrito no cumplía con la base teórica ni la evidencia científica exigida) señala que, dentro de las estructuras jerárquicas típicas de las empresas, existen personas que han sido promovidas por su desempeño pero que ocupan en ese momento un cargo donde se demuestran incompetentes. Es decir, que han ido ascendiendo hasta llegar a un “nivel de incompetencia” donde sus funciones y responsabilidades le sobrepasan. Quizás fueron personas muy exitosas en posiciones inferiores pero al cambiar a un cargo de mayor nivel pasan de ser altamente competentes a incompetentes en este nuevo rol.
Revisemos las premisas sobre las que se fundamenta el Principio de Peter:
- Competencia en un puesto: Parte de la premisa de que las personas son promovidas a puestos superiores debido a su competencia en el trabajo actual. Si alguien realiza su trabajo de manera efectiva y cumple con las expectativas, es considerado apto para una promoción.
- Transferencia de habilidades: Se asume que las habilidades y competencias que llevaron al éxito en un puesto se transferirán automáticamente a un nivel superior (grave error). Sin embargo, el principio argumenta que esto no siempre es cierto, ya que cada nivel jerárquico puede requerir habilidades diferentes y un conjunto único de competencias.
- Incompetencia en un nuevo puesto: El principio sostiene que cuando una persona es promovida, eventualmente alcanzará un nivel en el que se volverá incompetente debido a la falta de habilidades o conocimientos necesarios para ese puesto en particular. La incompetencia puede manifestarse en la incapacidad para tomar decisiones adecuadas, gestionar eficientemente a un equipo, liderar de manera efectiva, entre otros aspectos.
Quizás el autor no pensó, al escribir el libro, el impacto que tendría, pero sobre todo, lo real que serían sus descripciones al comparar con lo que sucedía (e incluso sucede en nuestros días) en las organizaciones. Es el típico ejemplo del mejor vendedor de la empresa que es promovido a Gerente de ventas, donde las competencias para este rol difieren sustancialmente y, si no es entrenado o formado en las habilidades para la posición, termina fracasando en su nuevo cargo. Esto trae como consecuencia un impacto negativo, no solo en la persona que termina siendo despedida en muchos casos, sino en la empresa y en el ambiente laboral, por mencionar solo algunos.
Antecedentes y origen del Principio de Peter
Ahora bien, ¿cómo le vino la idea de este principio a Dr Peter? El desarrollo de esta idea lo inició a principios de la década de los años 50 mientras trabajaba como profesor en la Universidad del Sur de California. Durante ese tiempo, observó que algunos de sus colegas, que eran excelentes profesores, no necesariamente tenían éxito cuando eran promovidos a cargos administrativos o de gestión. Esto lo llevó a cuestionarse por qué algunas personas eran efectivas en un puesto y no en otro.
Más tarde, en la década de 1960, mientras trabajaba como consultor educativo en el área de evaluación del desempeño, el Dr. Peter amplió su investigación y recopiló casos y datos través de entrevistas, identificando así patrones consistentes de promoción hasta el nivel de incompetencia en una amplia variedad de organizaciones, los cuales finalmente estableció como las bases fundamentales del principio de “nivel de incompetencia”.
Desde entonces, el Principio de Peter ha sido objeto de debate y ha influido en la comprensión de las dinámicas de promoción y desarrollo profesional en las organizaciones en todo el mundo.
¿Todo el mundo tiende a ser incompetente en algún momento?
Debemos tener cuidado al responder a esta pregunta, pues si bien el Principio de Peter sugiere que las personas tienen una tendencia a alcanzar un nivel de incompetencia en algún momento a medida que ascienden en una jerarquía organizacional, no necesariamente significa que se vuelvan incompetentes en todos los aspectos del trabajo. De hecho, tratemos de recordar los primeros días o meses en cargos totalmente nuevos a los cuales en algún momento de nuestra vida profesional fuimos ascendidos, y veremos que definitivamente no lo sabíamos todo, por lo que hasta cierto punto éramos incompetentes. El problema está cuando la persona promovida no tiene ni siquiera el potencial o el desarrollo mínimo de las competencias necesarias para el cargo ni recibe el adiestramiento que requiere.
Hoy en día entendemos que cada posición requiere de competencias diferentes, y que el éxito en unas no garantiza el éxito en otras, tal y como señala el principio de Peter, pues los retos y las responsabilidades demandan abordajes, conocimientos y habilidades diferentes. De hecho, el libro de Marshall Goldsmith titulado “What got you here won´t get you there”, se centra en la idea de que nuestras habilidades y comportamientos que nos han llevado al éxito hasta ahora, pueden no ser suficientes para llevarnos al siguiente nivel (muy en línea con el Principio de Peter). Goldsmith sostiene, además, que muchos de nosotros nos aferramos a ciertas actitudes y comportamientos que pueden haber sido efectivos en el pasado, pero que pueden ser obstáculos para nuestro crecimiento y éxito futuro, por lo que ofrecer estrategias y consejos prácticos para identificar y superar hábitos tóxicos que frenan nuestro desarrollo, o mejor dicho, evitar el nivel de incompetencia.
¿Cómo saber que hemos llegado a nuestro nivel de incompetencia?
Lo primero, antes de aceptar o solicitar ocupar un siguiente nivel dentro de la jerarquía en nuestra empresa, es evaluar su exigencias y demandas; así como identificar las competencias, conocimientos y habilidades requeridas. Si no lo hacemos y nos dejamos llevar por la ambición sin analizar detenidamente a qué nos enfrentamos, quizás ya sea demasiado tarde hacernos la pregunta: “¿Habré llegado a mi nivel de incompetencia?”
Pensemos adicionalmente que saber si estamos o no en nuestro nivel de incompetencia es difícil de determinar pues dependerá de muchos factores; no obstante, citaré algunas señales concretas que pudieras identificar para saber qué tan cerca estás de ese nivel:
- Si con mucha frecuencia recibes feedback negativo de tu supervisor, colegas o incluso supervisados.
- Si luego de un tiempo en la posición y, a pesar del entrenamiento recibido, aún no logras cubrir las expectativas de tu cargo.
- Si tu posición te genera gran estrés por no alcanzar las metas o cumplir con las funciones propias del rol.
- Si te resulta difícil tomar decisiones, entender aspectos claves que tus colegas parecieran dominar con gran facilidad.
Si te encuentras frente a estos escenarios es altamente probable que ya hayas llegado a tu nivel de incompetencia. No obstante, el mundo no se acaba al identificar esta situación, por el contrario, quizás estés en un punto en el que puedes tomar las riendas y dar un giro importante que te permita alcanzar el dominio de la posición y retomar el nivel de competencia que ya traías. Pero por supuesto, esto implica un gran compromiso, búsqueda de ayuda (coaches, mentores, etc.), entrenamiento y formación.
Por tanto, es importante ser consciente de tus propias habilidades, reconocer tus fortalezas y limitaciones, y estar dispuesto a buscar ayuda. Si sospechas que has alcanzado tu nivel de incompetencia, puede ser útil pedir retroalimentación honesta y constructiva de personas de confianza, dedicar tiempo a la capacitación y el aprendizaje, o incluso considerar la posibilidad de cambiar de puesto o carrera si es necesario.
¿Cómo evitar caer en el Principio de Peter?
Como indicaba en el punto anterior, lo ideal es evitar darnos cuenta ya muy tarde que hemos avanzado a una posición donde entramos en nuestro nivel de incompetencia. Evidentemente, no es una tarea fácil pues hay muchas cosas que se descubren en un rol al momento en que ya lo asumimos y no antes. Por lo anterior, respondamos esta pregunta de dos maneras:
- ¿Cómo evitar caer en el Principio de Peter antes de asumir el rol?
Las ganas de crecer profesionalmente, de asumir nuevos retos y de subir en la estructura jerárquica de la compañía nos puede nublar la vista sobre los desafíos que tendremos por delante -y sobre los que quizás no tengamos todas las habilidades-. De aquí la importancia de dar un paso atrás y analizar con detenimiento las funciones del futuro cargo y precisar: conocimientos, habilidades y competencias necesarias para cumplirlo. Es cierto que todo nuevo cargo implica un aprendizaje (nadie está 100% listo para un nuevo rol que nunca antes ha ejercido); sin embargo, sí que es posible conocer el “gap” que hay entre nuestro nivel de dominio actual y el nivel que se espera en la posición. Conociendo dicho gap, podemos saber cuánto más necesitamos prepararnos antes del aceptar ese nuevo reto o si ya en la posición podemos aprender lo que se necesita. Contar con un plan de carrera puede ayudarte en este sentido.
- ¿Cómo evitar caer en el Principio de Peter una vez ya en el nuevo rol?
Si ya has asumido el nuevo rol y temes caer en tu nivel de incompetencia, considera implementar las siguientes acciones (especialmente en los primeros meses del rol donde se entiende que estarás en proceso de aprendizaje y por tanto habrá mucha más apertura para apoyarte)
- Autoevaluación continua: Realiza una evaluación honesta y regular de tus habilidades, conocimientos y competencias. Reconoce tus fortalezas y áreas de mejora. Mantén la mentalidad de aprendizaje y busca constantemente oportunidades para crecer y desarrollarte.
- Desarrollo de habilidades: Identifica las habilidades y competencias que te harán exitoso en la posición e inicia un proceso de capacitación y entrenamiento mediante cursos, talleres o programas de desarrollo profesional. De igual forma, mantente actualizado en tu campo y en las últimas tendencias y avances relevantes.Importante: Reskilling y Upskilling
- Búsqueda de retroalimentación: Solicita retroalimentación regularmente de tus superiores, colegas y subordinados. Pide comentarios específicos sobre tu desempeño y áreas en las que puedas mejorar (pedir y dar feedback en el trabajo es todo un arte). Escucha atentamente y aprovecha la retroalimentación para realizar ajustes en tu forma de trabajar y actuar en el trabajo.
- Mentores: Busca mentores o personas con experiencia en tu campo que puedan guiarte y brindarte consejos. Aprende de aquellos que han tenido éxito en posiciones superiores y busca algún Career Coach que también pueda retarte a seguir mejorando.
¿Cómo influye en la Carrera profesional el Principio de Peter?
El Principio de Peter influye en el desarrollo profesional de muchas personas incluso más de lo que creemos. Sin embargo, podríamos decir que tiene tanto su lado negativo como su lado positivo.
Lado negativo: indudablemente, una persona que alcanza su nivel de incompetencia corre el gran riesgo de estacar su crecimiento profesional e impactar incluso su equipo y los resultados de la organización. Esto puede traer como consecuencia (si no es bien gestionado) altos niveles de frustración y desmotivación que llegan a afectar a todo el entorno de la persona. Al final, si no se corrige a tiempo, la empresa pierde un buen empleado (porque en el pasado dio buenos resultados en otra posición) y la sociedad recibe una persona que tardará un tiempo en recomponerse y nuevamente ser activo.
Lado positivo: caer en el nivel de incompetencia “a tiempo” y gestionado adecuadamente tanto por la empresa como por el mismo empleado, lleva a abrir los ojos y comprometerse a tomar acciones inmediatas que le permitan al empleado retomar su nivel de competencia. No obstante, esto requiere de evaluación continua, inversión de tiempo y esfuerzo sobre nuevos aprendizajes, apoyo de mentores y supervisores, entre otras acciones. Un buen plan de acción podrá permitir que, aquello que creíamos un fracaso, se convierta en todo un modelo a seguir.
Sobre cómo gestione cada empresa la evaluación de competencias y fortalezas para el proceso de promoción, así como el onboarding y las expectativas de los empleados, se darán más o menos casos del principio de Peter; de allí la importancia de no perderlo de vista pues es muy fácil que se dé pero difícil de corregir.
¿Hay evidencia empírica del Principio de Peter en las empresas?
La verdad es que desde que Dr Peter planteó su “teoría”, ésta ha sido objeto de críticas por la falta de un proceso riguroso de investigación. Pero es que desde un inicio (o al menos es lo que se cree) no pretendió ser un libro que revolucionara la visión de la gerencia y los procesos de promoción en las empresas. Simplemente se quiso mostrar como un conjunto de observaciones y análisis de situaciones laborales, con un enfoque anecdótico y cualitativo más que científico. Sin embargo, el impacto fue tal que no faltaron las críticas.
No obstante, la revista Forbes en el año 2018 publicó un artículo de Rodd Wagner, quien citó un destudio desarrollado por 3 profesores: Alan Benson de la Universidad de Minnesota, Danielle Li del MIT y Kelly Shue de la Universidad de Yale, en el que analizaron el desempeño de 53.035 empleados del área de ventas de 214 empresas estadounidenses entre los años 2005 y 2011. En los 6 años que duró el estudio, 1.531 de esos vendedores fueron promocionados a la posición de Gerente de Ventas y se evidenció que los mejores vendedores tenían más probabilidades de:
- Ser promovidos
- Desempeñarse mal como gerentes.
Al finalizar el estudio los 3 profesores indicaban que “el Principio de Peter es real”. Además, el estudio resalta lo siguiente (ir al estudio Principio de Peter en PDF):
“En consonancia con el Principio de Peter, encontramos que las decisiones de promoción otorgan más peso al desempeño actual de lo que estaría justificado si las empresas solo trataran de promover a los mejores gerentes potenciales. El trabajador más productivo no siempre es el mejor candidato para gerente y, sin embargo, es mucho más probable que las empresas promuevan a los mejores trabajadores de ventas de primera línea a puestos gerenciales. Como resultado, el desempeño de los subordinados de un nuevo gerente declina relativamente más después de que el puesto gerencial lo ocupe alguien que era un fuerte vendedor antes de la promoción”.
Sin duda, ha habido más estudios que llegan a conclusiones bastante similares, por lo que no podemos restarle importancia a lo descrito por el Dr Peter, aún y cuando sus propias observaciones no contaron con la rigurosidad científica que muchos le han criticado, tal y como hemos indicado anteriormente. Hoy, más de 50 años después sigue sucediendo en muchas empresas, a pesar de las revisiones y cambios implantados en los procesos de promoción interna.
Principio de Peter. Ejemplo práctico de cómo funciona
Imaginemos a Ana, quien comenzó su carrera en una empresa como especialista en marketing digital. Demostró ser altamente competente en su campo, logrando resultados impresionantes y siendo reconocida por su creatividad y habilidades técnicas. Debido a su éxito, fue promovida a un puesto de Gerente de Marketing, donde lideraba un equipo de especialistas y coordinadores de marketing.
Sin embargo, en su nuevo rol, las responsabilidades de Ana dejaron de ser tácticas, ejecución o de trabajo con proveedores, a liderar personas de diversos perfiles, hacer coaching, dar feedback, evaluar su desempeño, tomar decisiones difíciles y de mayor riego para la empresa y asumir las responsabilidades de los errores que sus supervisados pudieran cometer. Más aún, debía diseñar estrategias a mediano y largo plazo y hacer presentaciones frente al Comité Ejecutivo, nada de lo cual había hecho antes.
Por supuesto, sin haber tenido la capacitación y la orientación necesaria, Ana comenzó a tener dificultades en su rol y se comenzó a sentir abrumada por las tareas de gestión de personal, diseños de estrategias más complejas y afrontar discusiones frente a los gerentes de otras áreas.
A pesar de su historia de éxito como especialista de marketing y de sus esfuerzos por entender los nuevos retos, Ana no cumplía con los resultados y las dificultades la sobrepasaban. Es decir, su falta de competencias para las nuevas funciones -así como la falta de apoyo por parte de la empresa- le hicieron caer en su nivel de incompetencia. No estaba lista para el nuevo rol que había asumido.
En este ejemplo ficticio, Ana ilustra cómo una persona puede llegar a su nivel de incompetencia cuando es promovida a un puesto que requiere habilidades y competencias diferentes a las que tenía en su puesto anterior. A pesar de su éxito inicial, la falta de desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión adecuadas la llevó a enfrentar dificultades en su carrera profesional.
Lo que se inició como una sátira a partir de las observaciones de un educador, terminó siendo a lo largo de todos estos años, una realidad en muchas empresas ¿Quién tiene la responsabilidad de que esto suceda? Ciertamente una cuota importante la tiene la organización. Sin embargo, todo empleado puede ser fácilmente arrastrado por ella si no hace una honesta autoevaluación de sus conocimiento, competencias y fortalezas. Si te encuentras frente a esta situación, toma el tiempo que necesites para analizarla, busca apoyo y consulta ¿Dudas que la empresa no te pueda esperar? Créeme que lo hará pues hasta ahora has demostrado ser altamente competente y por ello es que desean promocionarte. Así que piensa bien sobre lo que afrontarás, identifica tus gaps, establece un plan de acción que facilite tu transición de carrera a ese nuevo reto. Para posiciones más senior, recomiendo el siguiente libro de un excolega de una de las empresas en la que trabajé y a quien conocí personalmente como alguien con amplia experiencia y conocimiento: Mastering Executive Transitions: The Definitive Guide de Navid Nazeniam
Aixa Zerpa
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